企業(yè)的經營環(huán)境在不斷地發(fā)生變化，制定企業(yè)年度總目標管理者除了對企業(yè)內部資源了解之外，還要時刻關注企業(yè)的外部環(huán)境情況，對自身行業(yè)發(fā)展、市場結構、經濟形勢、競爭情況進行合理分析和評估。隨時隨地掌握市場環(huán)境變化，才能適時依市場變化而做出應變策略，減少目標制定出來而不能有效落地的情況。思博咨詢詳細分析企業(yè)年度總目標的制定過程（共六個步驟）。

文章摘自 思博咨詢公司出版書籍 

《企業(yè)年度經營計劃與全面預算管理（ABP&OBM） 》 

作者 唐政 國內經營咨詢實戰(zhàn)派顧問專家，ABP&OBM系統(tǒng)創(chuàng)始人

評估企業(yè)的外部情況

第二步如何正確評估企業(yè)的外部情況

評估企業(yè)的外部資訊就是“知彼”

通過以下幾點進行分析

（一）產業(yè)的發(fā)展趨勢

1.? 從國家政策大方向、戰(zhàn)略方向去分析行業(yè)的前景

分析一個行業(yè)，首先就要看國家的政策大方向以及這個行業(yè)所處的大環(huán)境。具體分析方法就是多關注國家發(fā)展和改革委員會官網、產業(yè)政策網站、各大門戶網站，多了解國家 的一些產業(yè)政策。

2.? 觀察并了解行業(yè)規(guī)模

判斷一個行業(yè)的規(guī)模，可以看這個行業(yè)所服務的用戶群，是大眾用戶還是某一類特殊用戶群；可以看這個行業(yè)是否有地域限制；看這個行業(yè)的產值規(guī)模，這個數據一般由相關 機構公布。

3.? 行業(yè)的發(fā)展階段

大部分的行業(yè)都會經歷起步、成長、繁榮、穩(wěn)定和衰落等幾個發(fā)展階段，很少有行業(yè) 能夠長久不衰?？焖俪砷L期和繁榮期是一個行業(yè)黃金時期。比如，目前，移動互聯網處于 成長期，PC互聯網處于繁榮期和穩(wěn)定期，如果要你選擇從零開始進入這兩個行業(yè)，你會選 擇前者，還是后者？

4.? 觀察行業(yè)中的上市公司股票走勢和一些相關經濟指標

股價是行業(yè)景氣度的先行指標。上市公司的估價走勢在一定程度上反映了這個行業(yè)未 來的景氣度。這些相關的數據可通過炒股交易軟件和國家統(tǒng)計局官網等查找到。 另外，某些行業(yè)可通過一些經濟指標來判斷行業(yè)的景氣度。比如有色金屬行業(yè)可通過 美元指數走勢來觀察；發(fā)電量的變化在一定程度上反映了制造業(yè)的景氣程度；房屋銷售情 況數據可以反映出與之相關的家居裝飾、建材等行業(yè)的增長情況。

5.? 行業(yè)龍頭公司及行業(yè)頂尖人物的言論

了解一個行業(yè)，要了解這個行業(yè)中的龍頭公司有哪些，有哪些關鍵人物。多關注人物 的發(fā)言、演講、微博等，因為他們在這個行業(yè)中具備一定的話語權，他們的一些看法往往 代表了這個行業(yè)的發(fā)展方向。

（二）市場結構的變化

市場結構分為兩段：一段是市場通路的結構；一段是市場定位的結構。 通路結構就是市場從上游到下游會經過什么樣的變化，競爭者有多少。市場定位結構 就是企業(yè)給市場的認知是位于高、中、低哪一個層級。

（三）政治經濟形勢

政治經濟形勢的變化會影響企業(yè)的經營。未雨綢繆，對策就會做得好。

（四）競爭情況

企業(yè)可以對競爭對手的產品研發(fā)能力、團隊、資金實力、硬件設施條件等進行分析， 重點要關注品質、價格、交期和服務四個維度。

思博咨詢實戰(zhàn)工具分享

競爭對手分析工具

競爭對手分析工具（Competitor Analysis）是一個系統(tǒng)性地對競爭對手進行思考和分析的工具，企業(yè)年度總目標制定時會用到。分析競爭對手的主要目的在于估計競爭對手對企業(yè)的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應，從而有效地制定自己的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略措施。

企業(yè)需要對那些現在或將來對企業(yè)的戰(zhàn)略可能產生重大影響的主要競爭對手進行認真分析。這里的競爭對手通常意味著一個比現有直接競爭對手更廣的組織群體。很多情況下，企業(yè)因為未能正確識別將來可能出現的競爭對手，才導致了盲點的出現。

一、需要分析的競爭對手

1. 現有直接競爭對手

企業(yè)應該密切關注現有的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快 的競爭對手，尋找其競爭優(yōu)勢的來源。一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現，而 是出現在某特定的市場中。因此對不同的競爭對手需要進行不同深度水平的分析，對那些 已經或有能力對企業(yè)核心業(yè)務產生重要影響的競爭對手尤其要密切注意。

2. 新的和潛在的進入者

現有直接競爭對手可能會因打破現有市場結構而損失慘重，因此主要的競爭威脅不一 定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭對手。新的競爭對手有以下幾種。

（1）進入壁壘低的企業(yè)：有明顯經驗效應或協同性收益的企業(yè)。

（2）前向一體化或后向一體化企業(yè)：非相關產品收購者，進入將給其帶來財務上的協 同效應。

（3）具有潛在技術競爭優(yōu)勢的企業(yè)。

二、情報來源

對競爭對手的信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎工作。信息的 主要來源包括以下幾個部分。

（1）競爭對手的年度報告。

（2）競爭產品的資料。

（3）競爭對手的內部報紙和雜志。它們通常記載了許多詳細信息，比如新產品和服務 以及重大戰(zhàn)略行動等。

（4）競爭對手的歷史。這對了解競爭對手的企業(yè)文化、現有戰(zhàn)略和內部政策是很有用的。

（5）廣告?？梢粤私飧偁帉κ值男庐a品主題、媒體策略和特定戰(zhàn)略的時間安排。

（6）行業(yè)出版物。這對了解競爭對手的財務狀況、產品數據等信息是很有用的。

（7）競爭對手的管理者的論文和演講。這對于了解競爭對手的內部程序、管理理念和 戰(zhàn)略意圖是很有用的。

（8）銷售人員的報告。雖然這些報告經常帶有偏見性，但卻提供了有關競爭對手、消 費者、價格、產品、服務、質量、配送等的第一手資料。

（9）顧客。

（10）供應商。供應商的報告對于評價競爭對手的投資計劃、行動水平和效率等是非 常有用的。

（11）專家和顧問的意見。許多公司通過外部咨詢來評價和改變它們的戰(zhàn)略。對這些 專家和顧問的了解是很有用的，因為他們在解決問題時通常采用一種特定的模式。

三、分析內容建立數據庫

為收集到的競爭對手的資料建立完善的數據庫，以便充分、及時地使用。應當收集的 資料包括以下內容。

（1）競爭對手或潛在競爭對手的名字。

（2）作業(yè)場所的數量和位置。

（3）人員數量和特征。

（4）競爭對手的組織和業(yè)務單位結構的詳細情況。

（5）產品和服務范圍情況，包括相對質量和價格。

（6）按顧客和地區(qū)細分的市場詳情。

（7）溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等。

（8）銷售和服務組織的詳情，包括數量、組織、責任、重要客戶需求的特殊程序、小 組銷售能力和銷售人員劃分方法。

（9）市場（包括重要客戶需求的確認與服務）的詳情。

（10）顧客忠誠度的預計和相對市場形象。

（11）研發(fā)費用、設備、開發(fā)主題、特殊技能、特征和地理覆蓋區(qū)域。

（12）作業(yè)系統(tǒng)設備的詳情，包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產出效 率評價、資本密集度和重置政策。

（13）重要顧客和供應商的詳情。

（14）員工數量、生產力、工資水平和獎懲政策。

（15）內部關鍵人員的資料。

（16）控制、信息和計劃系統(tǒng)的詳情。 利用這個數據庫，企業(yè)可以分析和評價競爭對手未來的戰(zhàn)略行動，并提出保持競爭優(yōu) 勢的建議。

四、分析競爭對手的戰(zhàn)略

要評價競爭對手的相對優(yōu)勢和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進行分析和評價。企業(yè)需要在多個層次上對競爭對手的戰(zhàn)略進行分析。

 （一）職能戰(zhàn)略分析 競爭對手的每一個業(yè)務的主要職能戰(zhàn)略都必須認真分析。主要職能戰(zhàn)略分析的內容如下表所示。

職 能 戰(zhàn) 略 分 析 的 內 容

續(xù)表

（二）業(yè)務單位戰(zhàn)略分析

企業(yè)需要分析和評價競爭對手的業(yè)務單位水平，以便清楚地了解每個業(yè)務單位在競 爭整體戰(zhàn)略中的重要程度。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務單位的作用、目標、組織結 構、控制和激勵系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機遇、管理者的地位，以及業(yè)務單位的業(yè)績 表現等。

可能影響業(yè)務單位地位的因素如下。

（1）業(yè)務單位的財務目標，增長能力和股東期望增長率，關鍵優(yōu)勢和劣勢，變革的能 力和總體組合投資的特點。

（2）戰(zhàn)略關鍵決策者尤其是管理者的價值觀和期望。

（3 ）歷史上對競爭性行為的反應，以及對競爭對手的信心和期望。

下篇，企業(yè)制定年度總目標攻略（第三步制定策略）

注：部分表格內容忽略公布 

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